文/羊城晚報記者 陳澤云

從醫(yī)學生跨界到鋼材貿易，又從鋼材貿易跨界進入醫(yī)療產業(yè)，兜兜轉轉之間，南京騰明物資實業(yè)有限公司總經理、江蘇紫峰國際醫(yī)療董事長于輝經歷了與父親“共同創(chuàng)業(yè)”再到自己“開疆拓土”的過程，帶領著家族企業(yè)實現(xiàn)“從1到N”的多元化發(fā)展，也圓了多年的醫(yī)療夢想。

如今，于輝還擔任著江蘇青企聯(lián)的常務副會長，他也一直關注著蘇商二代的傳承與發(fā)展經驗。“傳承不是一個人的事，而是一個團隊的事，我比較推崇的傳承模式是提早布局，一代有意識地去培養(yǎng)二代，二代去培養(yǎng)三代，形成一個平穩(wěn)有序的過渡。在這個過程中，企業(yè)的所有者、管理者和家族成員不一定是同心圓，也可以是三個有交集的圓，讓不同人得以在不同的位置上發(fā)揮特長。”

共同創(chuàng)業(yè)的“父子兵”

1998年，心懷醫(yī)生夢的于輝考上了南京醫(yī)科大學，當時父親剛從國企下海創(chuàng)業(yè)不久，一家人便從常州搬到了南京，父親在南京創(chuàng)立了騰明物資實業(yè)有限公司，從事鋼材貿易。2003年，非典來襲，剛畢業(yè)不久的于輝也緊張投入到省疾控工作。

不過，到了年底，父親向他拋來了橄欖枝——希望于輝能夠回來家族企業(yè)幫忙。“當時公司的規(guī)模還比較小，人手也不足，父親很希望我能夠跟他一起創(chuàng)業(yè)，父命難違嘛，我又是家中獨子，最后還是選擇跟他一起干。”

與其他回家接班的二代不同，于輝與父親在某種程度上更像是“共同創(chuàng)業(yè)”，“我們是上陣父子兵，有困難我倆一起上。”于輝笑著說，剛回來時，騰明實業(yè)只是做簡單的鋼材貿易，后來在父子倆的共同努力下，公司業(yè)務逐漸從點向線延伸，深入到了產業(yè)鏈上游的原材料領域，中游的碼頭運營、物流配送，下游成品鋼的重點工程等，打通了全部的產業(yè)鏈。如今，騰明實業(yè)從最初的一家簡單的鋼鐵貿易企業(yè)，發(fā)展成一家集鋼鐵貿易、鐵礦石國際貿易、煤炭銷售、現(xiàn)代物流和金融投資為一體的國內外知名鋼鐵產業(yè)鏈運營商，企業(yè)擁有一百多名員工，營收達到數(shù)十億元。

回顧一路走來的經歷，于輝很是感慨。但對于自己的抉擇，于輝表示“不后悔”。“一開始不適應也得去適應，人生就是一個經歷，誰也不知道明天會怎樣，只有自己每一天努力把自己想做的事情計劃好做好。”

父子分工默契 1+1大于2

對于“棄醫(yī)從商”的于輝來說，一開始最欠缺的就是管理經驗。為此，他選擇了從基層的銷售干起，邊實踐邊學習。為了彌補不足，他先后就讀南京大學MBA研修班、復旦大學MBA、復旦大學“經營者財務管理高級研修班”，后又在國務院研究發(fā)展中心-斯坦福大學參加為期18個月的“中國企業(yè)新領袖培養(yǎng)計劃”。2007年，他考取南大EMBA。2011年，他考取香港理工大學攻讀管理學博士。

“我認為只有不斷學習才能開拓眼界。”系統(tǒng)的學習很快得以轉化為生產的效能。于輝重新確立企業(yè)流程架構，制定出“首問負責制”“精細化管理”“一站式服務”等制度及企業(yè)自主研發(fā)并擁有知識產權的南京市鋼貿行業(yè)首個ERP系統(tǒng)。加強企業(yè)與礦山、港口、鐵路、鋼廠、銀行建立互利共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系，更好地為終端客戶服務。

“我們的企業(yè)一直在發(fā)展的過程中，我跟我父親更像是合伙人，大家有著一個共同的目標。” 作為“實干家”的父親更專注于工廠管理，而作為“學院派”又善于溝通的于輝則負責戰(zhàn)略布局和外部資源對接，父子倆各有所長，分工默契。“大家各自去派生自己的資源，合到一起，實現(xiàn)1+1大于2的效果。兩代人之間互相堅持、互相扶持，最終形成一種向上的力量。”

圓醫(yī)療夢 投資布局大健康產業(yè)

這幾年，于輝多了一個新的頭銜——江蘇紫峰國際醫(yī)療管理有限公司董事長。“我們現(xiàn)在已經確定了要以鋼貿為主線，然后通過投資來布局醫(yī)療等產業(yè)的思路。”于輝表示。

這種多元化布局的想法早自2014年左右就已在于輝腦海里萌生。當時，鋼貿產業(yè)步入了下行周期，在供給側改革的浪潮中，鋼鐵產業(yè)正在淘汰落后產能，行業(yè)迎來結構性調整。于輝希望通過多元化布局來保持家族產業(yè)經營的穩(wěn)定和長足發(fā)展。而機緣巧合之下，于輝得以與母校南京醫(yī)科大學共同合作建設南京國際婦兒醫(yī)學中心，并成立了項目公司紫峰醫(yī)療。

“這個中心是個綜合性平臺，會以婦兒醫(yī)院為主，同時提供婦兒其他方面的服務，比如說生殖中心、母嬰中心、綜合門診等，入駐的都是行業(yè)內的優(yōu)秀品牌。”于輝表示，接手這個醫(yī)療項目之前，自己跑遍全球，去歐美、日本、新加坡等地考察，最后才在新加坡找到合適的合作伙伴。

這種尋找合適團隊合適項目進行投資的策略，是于輝帶領家族企業(yè)產業(yè)“從1到N”的關鍵法寶。“我們學管理最終是為了找到優(yōu)秀的人來做專業(yè)的事，比如我們的醫(yī)學中心，我們找來專家，給他們股份，大家一起把平臺搭起來。復制這種思路，我也可以不斷進入到不同的賽道。”

當然，進入新賽道總是伴隨著風險與挑戰(zhàn)。“因為疫情原因，我們的醫(yī)療項目還沒有完全落地，但我們還是堅持下來了，項目預計于2022年建成。”于輝表示，進入到醫(yī)療產業(yè)，就不能一心只想著賺錢，更多的是圓自己的一種初心和夢想，也是作為企業(yè)家對于社會的回饋。“我們的醫(yī)療機構可以作為公立醫(yī)院的補充，讓老百姓有更多的選擇，我的最終目的是把好的醫(yī)療服務帶入中國。”

在圓醫(yī)療夢的同時，于輝也一直堅守在凝聚了兩代人心血的鋼貿產業(yè)上。作為創(chuàng)二代，于輝已經扛起了決策的大旗，“鋼鐵主業(yè)是我會一直堅持的，我不會改換賽道，但會在這個過程中給予更多的創(chuàng)新。”于輝介紹，在制造業(yè)數(shù)字化與碳中和目標下，騰明實業(yè)目前也跟華為合作做數(shù)字化方案，為鋼廠做智能制造的配套服務，同時，還成立鋼材研究院，利用金融工具幫助上下游鋼鐵企業(yè)進行采購和銷售，做好庫存管理和風險管理，為行業(yè)賦能。

對話

傳承有策略：從同心圓到交叉圓

在“穩(wěn)中求進”把家族企業(yè)打理好的同時，于輝也積極參與到社會事務中，他現(xiàn)任江蘇省工商聯(lián)執(zhí)委、江蘇省青年企業(yè)家聯(lián)合會常務副會長、南京市政協(xié)委員、南京市工商聯(lián)常委等社會職務。對于蘇商二代的傳承，他也總結了自己的經驗與看法。

羊城晚報：廣東和江蘇是全國兩個GDP靠前的經濟大省，也各自孕育了一大批優(yōu)秀企業(yè)家，您認為粵商和蘇商有哪些異同？

于輝：蘇商和粵商的共同點都是低調務實。廣東這邊是改革開放的前沿熱土，又毗鄰港澳，早期的外商投資對于推動經濟發(fā)展起到了很重要的作用，可以說外向型經濟占了主導。跟廣東不同，早期江蘇發(fā)展靠集體經濟，也就是我們常提到的蘇南模式，即通過發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)實現(xiàn)非農化發(fā)展。到了這幾年，像蘇州引入了很多產業(yè)園，從蘇南模式走向了園區(qū)經濟模式，在本土經濟上有了外向型經濟的基因。可以說，粵商和蘇商一代，雖然模式有所不同，但都抓住了天時地利人和。

羊城晚報：改革開放40多年，無論是粵商還是蘇商，都迎來了代際交接的關鍵期，您對此有什么建議？

于輝：二代其實并不像很多人以為的只是躺贏，二代的重點是在于創(chuàng)，父母給了一個平臺，二代應該在他們的基礎上再上一層。在我們江蘇，有一些優(yōu)秀的企業(yè)也已經傳承到了第三代，我總結了他們成功傳承的案例，發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)都是布局得很早，對于家族里每一代人不光是要教育好，回來后到哪個位置去，也是做好了規(guī)劃，有些去分公司、有些回來總部、有些負責做投資，讓家族的傳承形成了一種文化和價值觀上的傳承。當下一代走向臺前的時候，上一代就會帶著老的團隊慢慢也退下來，讓新一代發(fā)展自己的團隊，因為傳承這個東西關鍵不是一個人在傳，而是一個團隊的傳承，這種模式是可以學習的。

羊城晚報：經歷了與父親的共同創(chuàng)業(yè)，再到現(xiàn)在將家族企業(yè)帶向多元化經營，你是怎么理解傳承呢？

于輝：我在瑞士洛桑商學院時，接觸到了一些歐洲的老牌家族企業(yè)，比如當時班里有一個挪威人，家里就是做捕魚的，這么一個小行業(yè)他們做得很專注，一個日本同學從事的是殯葬業(yè)，也已經做到了第三代了，對于我們中國人來說，家族企業(yè)傳承是比較新的命題。我們可以參考一下國外，他們的模式是：企業(yè)的所有者、管理者以及企業(yè)的其他家族成員往往不是一個同心圓，而是一個有交集的圓，這比同心圓更穩(wěn)健，一般這種家族也會成立家族委員會，這也是歐洲經過長期的經驗形成的一種制度，中國可以借鑒。

對于我自己來說，回來接班，因為我是獨子，這是一種使命和擔當，當然也有父母言傳身教的影響。至于我的下一代，我會教育孩子要自食其力，給他很好的教育，讓他先成為一個有用的人，能在社會上生存，這是第一步。然后他要有自己的夢想，我能給他的就是一個托底保障，而不是幫他來作選擇。未來變化得太快了，企業(yè)以后也可以讓職業(yè)經理人去做，讓孩子去做他自己擅長的，比如說投資。我未來會將公司往股份制發(fā)展，我們找到優(yōu)秀的人和團隊，靠他們來創(chuàng)造價值，這也是一條出路。